[讨论]一个在混合销售模式下的经典窜货案例

A产品是由某公司独家开发的新药，其疗效明确，用药面广，用药时间长（三个月左右）。经二年多的时间的努力，在X和Y区成为治疗该病的一线用药，销售情况良好。
     在A产品上市之初，该公司为迅速的打开局面，以追求在最短的时间内，占取市场和达到最大量的销售，采取了混合制的销售模式。
     在这种模式下，全力重点开发X、Y区，对这二个区域以及其下的二、三级市场均采用了底价包干，收取保证金，对人员和货物的流向有着严格的管理办法，用一个队伍二个项目组来协调管理医院和零售终端。可以说，在现有的情况和模式下，其营销管理手段较为完备，执行能力也较为完善。
但是，今年的9月下旬，在X区的终端发现有大量Y区的产品。经追踪是Y区下辖一个二级城市的货物。是销往该区域多家民营医院，从2月至9月的产品，累计有三十余件一万多合。而且A产品在这些医院中一直也保持着不小的正常销售。
     事后经调查，这一万多合，经半年多时间，由其主管不断向医院以换货的办法，从每一个医院，每个月几十合收回积存而成，其量大约是该医院每月正常销量的10%左右。
      民营医院的进价一般为30扣，由于不做临床工作，这样有差不多近30个点以上的窜货空间。而且，民营医院是现款现货，不作临床工作，一般也不让其他人员查取产品的消化量，这样就有监控上的盲点，就有机会。该主管有心利用这个机会，以55-60扣的价格发往X区的终端，终端再以75扣左右的价格销售。虽然一经发现，公司采取了收货的措施，但还是对X区的市场产生了较大的冲击。为此，Y区成员受得近四十余万元的直接损失，造成了二个重点产出区的不稳定。真是辛辛苦苦二年多，一夜回到解放前。
    从这个案例中，不难看出其根子在于：这种混合模式在价值链设计上存在的问题。在现有的市场环境条件上，除了对人员的控制之外，还一时难以找到其管理的有效办法，暴露出这种模式的盲区，值得经营者深思和关注。
在此，恳请各路豪杰参与探讨，以求完善其销售模式和管理手段。